Fabriquer ou acheter? Comptabiliser l'intégralité des coûts

Le processus de décision de fabriquer ou acheter, même s'il n'a pas beaucoup évolué, est beaucoup plus lourd et complexe qu'autrefois. Les fabricants ont aujourd’hui une connaissance plus approfondie des nombreux facteurs qui influent sur les coûts d'une pièce détachée ou d'un produit, et appréhendent davantage les coûts moins directs. Du côté de la fabrication, le calcul du coût de revient des produits peut être plus complet et précis également, mais c'est surtout du côté de l'achat que les changements sont les plus évidents.

Tous les professionnels de l'approvisionnement sont familiers avec le concept de prix à quai : le coût réel total pour transporter un produit acheté sur votre quai de déchargement, incluant le coût réel du produit, l'expédition et le transport, les frais de douane et les taxes d'importation et toute autre dépense qui pourrait apparaître sur les factures du fournisseur ou de tout autre prestataire de services de la chaîne d'approvisionnement. Jusque là, rien de bien compliqué. Ce qui est moins évident est la collecte et l'application des coûts d'approvisionnement moins directs.

Les entreprises ont depuis longtemps des difficultés à saisir le concept de coûts d'achats ou coûts d'approvisionnement. C'est un des facteurs critiques dans la formule permettant de calculer la quantité économique de réapprovisionnement (QER) qui existe depuis plus d'un demi-siècle. La QER essaie d'équilibrer le coût de stockage (un nombre également difficile à déterminer) par rapport au coût de passation d'une commande afin de déterminer la quantité à commander qui minimise le coût total des nouveaux approvisionnements et les frais de stock. En théorie, il s'agit simplement d'additionner tous les coûts impliqués et de les diviser par le nombre de bons de commande émis. Mais le problème est en fait double : d’une part, la plupart de ces coûts sont dissimulés dans les Frais généraux ou les Frais de gestion, qui ne sont pas évidents à décomposer ; d’autre part, l'hypothèse selon laquelle chaque commande consomme la même quantité de ressources semble ridicule, mais il est difficile de trouver des alternatives logiques.

Un changement notable dans la vision moderne des coûts d'achats est la reconnaissance des coûts indirects liés aux longues chaînes d'approvisionnement. Face aux longs délais et aux dépenses élevées du transport, il vaut mieux commander de grandes quantités, ce qui suppose des volumes de stock importants (sur site et en transit) et donc des risques accrus de vols, dégâts, obsolescence, et de hausse des coûts de stockage mentionnés ci-dessus. Des stocks importants et de longs délais de transport exposent également l'entreprise aux effets de fluctuations de la demande : se retrouver avec de grandes quantités d'invendables sur les bras quand la demande change ou diminue, ou être en rupture de stock pendant une période prolongée pour des biens de grande consommation qui évoluent plus vite que prévu.

Il est peut-être tout aussi complexe d'évaluer le montant d'une provision pour se protéger des risques liés à la chaîne d'approvisionnement. Parmi les récentes interruptions de chaîne d'approvisionnement, il convient de citer les tremblements de terre, tsunamis, inondations, éruptions volcaniques, dockers en grève, pirates, etc. Ces événements ont ouvert les yeux et ont sensibilisé les services des achats sur la fragilité actuelle de certaines chaînes d'approvisionnement « Lean ».

Inclure ces coûts additionnels dans le processus de décision de fabriquer ou acheter peut faire pencher la balance de « acheter en Chine » à « acheter local » (ou régional), ou peut-être même « fabriquer en interne ». Attention, la fabrication locale ou en interne n'est pas forcément une solution viable si l'externalisation massive a mis un terme aux capacités de production locale.

Avez-vous réexaminé les décisions de sous-traitance que vous avez prises dans le passé ?