Comment convaincre un PDG réticent

Février 2016

Tout projet de changement ou d'amélioration du système qui nécessite un investissement d'argent, de temps ou de toute autre ressource doit être approuvé par l'équipe de direction et peut-être même le conseil d'administration avant son autorisation ou son lancement. Et leur accord est parfois difficile à obtenir... Une analyse de retour sur investissement ou coûts-avantages est souvent utilisée pour appuyer la présentation d’un projet et obtenir cette approbation.

Un projet initié ou parrainé par des cadres supérieurs aura toujours plus de chance d'aboutir mais, si ce n'est pas le cas, essayez de leur faire soutenir votre initiative, non seulement pour obtenir les fonds nécessaires, mais aussi pour garantir son achèvement et sa réussite. Le manque de parrainage et d'engagement de la part des cadres est une des principales causes d'échec d'un projet. En cas d'impasse, ou lorsque des conflits d'intérêts ou des désaccords au sujet des ressources surviennent,ce sont les cadres qui décident si le projet perdure ou s'il est relégué au second plan en faveur d'autres priorités.

La meilleure manière d'obtenir l'engagement de la Direction est de lui « vendre » le projet dans des termes qui lui parlent. Tout le monde, cadre ou employé de bureau, ingénieur ou opérateur, acheteur ou vendeur, sera sensible au facteur du « qu'est-ce que cela va m'apporter ? ». Chacun veut voir les avantages qu'il peut retirer de l'investissement.

Sans pour autant parler d'égocentrisme ou de superficialité, l'argumentation doit avoir un rapport avec le rôle et les responsabilités de votre interlocuteur au sein de l'entreprise. S'il est par exemple responsable de la performance globale de l'entreprise, justifiez l'investissement en termes de hausse des ventes ou des recettes, amélioration du service client ou une meilleure réaction du marché, économies de coûts, etc. Si le cadre est plutôt du côté commercial de l'entreprise, insistez sur la manière dont le projet contribuera à améliorer la disponibilité des produits ou la réponse aux demandes des clients, ou créera un avantage compétitif. Ceux du département financier seront plus intéressés par les opportunités de réduction des coûts. Ceux travaillant dans les domaines opérationnels ou la production seront plus sensibles à la hausse de l'efficacité, la diminution des conflits au niveau de l'usine ou une meilleure utilisation des ressources et des équipements.

L'analyse coûts-avantages devrait aborder si possible tous ces domaines, mais le mieux serait de planifier des entretiens individuels avec les cadres afin de gagner leur soutien et leur implication en touchant leur « corde sensible ».

L'engagement et la participation de la Direction sont critiques pour la réussite d'un projet. Avez-vous au moins un membre de la Direction qui parraine votre projet d'amélioration ? Si vous pensez à un nouveau projet, travaillez-vous avec un parrain ou promoteur au sein de la Direction sur l'analyse de retour sur investissement ou la justification des coûts ?